構築も、3割バッターと2割バッターの求めるものとは根本的に違う。
基幹系のシステム構築には膨大なコストがかかる。
1年前倒しの業績といっても、まだ累積損失を抱えている収益と投資のバランスのジレンマは大きい。
2割バッターの底上げを優先せざるをえないのが現実の姿といえよう。
教育改革については「随分改善されてよくなってきました。
元Ｓゾンの人が教育の責任者だからいうわけではありませんが、考え方が変わってきたと思います。
本当の外資系のようになってきました。
ＧＥは外資系ではなかったですからね。
保険をとる、というよりもニーズ喚起に重きを置き、アプローチするなどで、前よりよくなってきていると思います。
例えば洋服店では近寄ってこられるのがいやという場合がありますし、また声かけて欲しいという場合もあります。
保険の場合は目にみえないので理詰めの話とかいろいろしてお客さまから『欲しい』と思わせることが大切なのです」と、「Ｋ岡改革」が緒についたことを評価する。
ターゲットスカウティングについては「所長の裁量に委ねられている部分が多いので、実力が足りなくても通してしまうということがあります。
僕がみていても、『どうみても保険売れないよ』という人を採用してしまっています。
人が必要なところには手薄なのです。
今後は所長の教育、所長の教育をする人の教育、やらないといけません。
数字はどうだと、報告はどうした、といってばかり居る人はいらないのです。
数字数字という人が多いと思います。
だからＡＩＧになって一長一短だと思います。
山積みの問題を解決しないとＡリコは抜けないと思います」と、言葉は厳しいが唐突に、Ａリコをライバル視するあたり、ＡＩＧＥジソン生命への愛着は強い。
代理店の場合はこの3つの調和が取れないので、こつこつやらないと向かないと思います。
僕自身は、決してこつこつやらないというわけではありませんが向かないですね。
だから『変わららです。
「僕も何度もヘッドハンティングの声をかけてもらっていますが、でも僕自身独立したからといって、いまより稼げるかというとそうでもないのです。
「変えていくことが成功への近道だ』と思っていますし、実現していくのが使命だと思っています。
でもどうしても変わらなければ考えてしまうでしょう」と、「Ｋ岡改革」を本物のものに、育て上げ、プロデューサーがずっと働きたい会社に変えていくとの決意で臨む。
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